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StefanHofmeyer企业在并购时需清楚收购战略

发布时间:2021-01-22 03:04:03 阅读: 来源:新风系统厂家

1月15日,由《华夏时报》联合北京交通大学中国企业兼并重组研究中心、国际并购整合联盟和坚持企业家俱乐部共同主办的2016全球并购管理高峰论坛在北京交通大学国际会议中心隆重召开。

该论坛以“人民币时代的并购机遇”及其管理为主题,来自上市公司协会、欧盟、日本等知名国际并购专家、经济学家,以及在全球并购市场有丰富经验的企业家们,包括东屹股份董事长厉刚、金杯电工(002533)总裁唐崇健、东旭光电(000413)董事长李兆廷等中国20多家上市公司的高管出席盛会,共同为全球资本市场的并购把脉,共同探讨全球并购大潮下的生存发展之道。

国际并购整合联盟的Stefan Hofmeyer在主题演讲中表示,要建立一个收购的战略这是非常重要的,有些公司去买公司的时候只是想买而已,但是实际上你是需要一开始的时候建立一个收购战略,收购战略不仅仅要考虑到收购过程当中的策略,更重要的是收购之后怎么样进行业务整合,这也是非常重要的战略部分。

以下为文字实录:

Stefan Hofmeyer:大家上午好!非常高兴来到这里,非常感谢能够邀请我来到这里参加本次会议,非常荣幸给大家做演讲,之前所有的讲者其实已经给我们设定了一个基调,今天将会给大家说一说在跨境并购的时候一些关键因素。

1994年我就开始了我的咨询公司,当时在加州的旧金山,而且当时主要是给很多国际组织和大型组织提供咨询服务,非常高兴能够看到这些公司内部是如何运作的尤其我在帮助他们做整合时就知道他们内部的运作规律。在2010年被介绍到中国,在当时有机会在好几次国际会议上面在北京和天津做演讲,而且我也发现了中国国际业务发展非常快,非常惊讶,这个也是需要给大家说的一个大背景。

从我的角度,我作为旧金山人我想给大家说一下中国的资本发展,从78年到90年代,中国具备现代资本市场发展的基础,在2000年左右出现了并购,尤其在房产、石油,甚至联想都买了IBM的个人电脑业务,现在可以看到中国的变化更多,尤其是发展的速度非常快,并购业务也越来越多更加复杂,比如购买沃尔沃,联想也购买了摩托罗拉,还有一些农场并购案,都是美国人非常知道的中国的并购案。传统的收购,我来自于旧金山,旧金山和中国的关系非常紧,在90年代末淘金的时候有很多来自中国的民工,现在很多中国人依然住在湾区。最近我们所看到有新的并购,比如EB5计划去促进并购,我们可以看到在湾区有大量的并购案。有很多不同的并购,比如在旧金山我们有建筑,大家可能直接就是买建筑或者买东西,这个建筑是新的,由中国人来购买投资的,投资人里面有各种各样的购买案例,但是这些购买案例并不是特别复杂,一会儿给大家说一些复杂的案例。

硅谷是比较特别的一个地方,这里不是去买实体的东西或者买一些其它的机构,我们可以看到在这里金融服务的企业或者提供技术产品的公司,在这些公司当中有很多员工,这样一个公司来说就更加得复杂,同时我们可以看到中国的公司越来越多来到市场当中,在这个市场当中还有很多的复杂性,因为文化是不一样的。这里面有很多的变化,首先我们看看Facebook的创始人扎克伯格,他中文讲得还不错,但是文化方面的情况已经发生了变化。我的女儿9岁,已经学了四年的中文,为什么?她的朋友就在说中文。现在在旧金山已经发生非常大的变化,这就是一些小小的变化,但是加总在一起会带来非常大的变化。

世界变得不一样了,腾讯的微信,我用很多社交APP,比如Facebook,但是最近我开始用微信了,后来我知道这个微信它其实并不是一个业务工具,但是我确实经常用微信做我的业务,而且微信上绑定了超过两亿张银行卡,这是非常不得了的事情。我在旧金山早上醒来之后,凌晨三点醒来之后要先看一下我的微信,我微信上的朋友都在干什么,发生了什么事情。这是目前的情况,已经大大变化,这种情况会带来我们之间不停的沟通,就能在国际并购当中弥合我们的文化差异。

还有阿里巴巴和联想,这两个公司是完全不一样的,阿里巴巴在硅谷并不是说那么得活跃,但是它在这里却真正扎下自己的根。不仅仅让阿里巴巴成长起来,而且帮助了所有在硅谷发展的中国公司,因为他们真正树立起来中国公司的形象。还有联想,之前收购了IBM的个人电脑业务,最近收购了摩托罗拉的手机业务。可以看到,它们真正改变了中国公司的形象和中国公司在人们心目当中的看法。

硅谷有一个地方出现了一些误区,每次不同的地方跟别人沟通的时候,人们有一个误区,总是想复制80年代、90年代提到硅谷的时候认为把硅谷复制到别的地方去,说这个地方是下一代的硅谷。到底在哪里有这些新的发展,这其实才是最重要的,而不仅仅是说概念本身。现在地理位置并不是最重要的,你要想考虑地理位置的话其实有一些落后性的,有一些公司有比较好的声誉,人们愿意去这里任职,有些公司是被收购了,被收购之后以后乐不乐意在新的公司工作,这是非常重要的一点。

下面我们来讨论一些收购的注意事项,我们要考虑一个战略,之前讲者也提到了这一点,你要建立一个收购的战略这是非常重要的,有些公司去买公司的时候只是想买而已,但是实际上你是需要一开始的时候建立一个收购战略,收购战略不仅仅要考虑到收购过程当中的策略,更重要的是收购之后怎么样进行业务整合,这也是非常重要的战略部分。其中有几个方面是非常重要的,在很多情况之下人们会说我想买这家公司,因为大家都说这家公司买起来很划算,但事实是怎样的?人们对于自己收购的目的和收购的标的是非常清楚的,但问题是收购之后的协同效应,也就是说你收购之后两家公司合并而后形成了协同效应其实是更具有价值的。对于这家公司而言,这种新收购的公司可能提供的是一个新的销售渠道,可能对你而言这家公司只有5亿美元,对于另一家公司来说不止5亿美元,要看这家收购的公司对你而言有什么附加价值还有品牌。品牌是两个方向,你收购了一个品牌,但是它的表现并不好,可能有一定的价值,但是这个品牌现在在亏钱,你买这个品牌之后可能会继续亏钱。对于联想而言,它现在要建立一个全球品牌,所以它去收购其它一些品牌的时候有助于自己品牌形象的建设。你一定要清楚自己的收购战略是什么,在这个战略一定要在随后一贯执行下去。

还有一方面,全球品牌的好处有哪些?作为一个全球品牌,你的交易、你的批准速度会更快,而且会能够有更加顺畅的收购过程。作为一个全球品牌并不意味着说你一定是一个跨国企业有很多员工,在很多国家都有自己的覆盖,你可以在自己的国家经营业务,但是同时还是一个全球品牌,这是看你的业务模式,什么叫做全球品牌?全球品牌包含几个方面,首先它的文化。如果你作为一个全球品牌的话,在你的组织架构上有如何透明度和清晰度还有治理,那是非常清晰的治理架构,会让你作为全球品牌而有所不同。还有多样化,比如中国的一家公司到了硅谷或者到了德国那边去进行业务拓展或者收购了当地公司,你不仅收购了一些当地员工,而是把这些员工所带来的多样性来同时纳入公司当中去,这种多样性包含当地的一些经验和知识,还有全球品牌具有它的声誉,这是非常重要的。

下面讲讲业务整合的治理,在我们的培训当中我们会建立一个架构,这个架构不仅仅指去购买公司,更重要的是要在收购之后建立协同效应,让公司的运营变得更加高效。这里面几个不同的流程,在交易之前120天就要去计划业务整合的策略,同时在交易结束之后要做哪些工作,这里面每一步都来谈一谈。你需要了解整合的方法是什么,这里面有一些关键的原则,第一个原则要了解交易和整合团队之间的不同,交易团队可能是一些第三方的咨询师,也可能是我们内部的一些高管,他们的目标是什么?需要寻求收购目标公司,并且去做尽职调查,并且把交易完成。但是整合团队要做非常清楚的工作,让公司真正整合到一起,所以不要简单认为交易团队会做后期整合。刚才我们提到过,交易完成之前的120天就要出来整合计划,同时要保证交易团队一定要把所有的工作交给整合团队,有时候交易结束之后交易团队非常高兴,他们开一个大派对就走了就不管事了,实际上对于原始的交易到后期的整合之间一定要有非常好的移交才能够保证顺畅的流程。

在整合当中不仅仅是在高的层面来进行整合,还要在做的层面进行整合,比如说在销售、市场还有运营每个团队都要进行深入整合,在整合当中就要有一个顺序,要保证业务的持续性。有时候一个公司一旦被购买之后,一个销售团队说我先不推我的产品了,我要先看看后面是什么样的情况,你要看这些资源和员工他们是非常高兴继续在这里工作还是想走人算了。整合方法当中你需要有相应的架构和方法来完成我们的任务。比如说这里面有一个非常棒的人才,他能够把这个事情做成,问题是说这个人在这个业务板块能做成功并不意味着他在整个整合当中取得成功,所以你一定要专门的人来负责整个整合流程。这是第一点要考虑的。

第二,沟通和员工反馈,有很多方面你每天都要去做一些决策,在收购当中你是需要去理解别人的想法,让这些员工跟你反馈的想法,这样管理层做出正确决策,同时要用一些指标进行绩效管理。有些企业文化当中有一个个人的员工说很好,什么都挺好的,但是实际上你并不知道是不是真的好,如果说总是模糊管理的话,那可能后面出现问题的时候都来不及进行修正,所以一定要使用非常清晰的指标来进行管理,要去看一些财务指标,要去看每个数字。

第三,迅速采取行动,并且保持专注。可以看到很多收购案当中发生这样的情况,他们已经收购了,但是后期的运营计划还没有出来,那人们会怎么办?员工不再推动工作了,他只考虑一个问题,我到底会不会失业,后面的公司架构是怎么样的,我是在哪儿工作,我是不是别在这儿卖东西了,是不是应该赶紧找别的工作?一定要快速完成整合流程,而且让每个人都知道自己的职责是什么以及未来他们要做些什么事情,这就指的是迅速采取行动。还有就是要做这么一个工作,我有一个客户他们之前在收购的时候不够迅速,因为他们总想小心翼翼做事情。他们计划没有快速的行动,被收购的公司说那算了,我们来自己计划吧,我们赶紧把事给做成,我们知道该怎么做,被收购的公司继续工作了,后期再进行整合的时候又要进行很多工作才能把他们改变过来,所以说要早计划,早计划不是说只进行收购计划,还要保证收购后的业务整合计划。还有一些时候我们只有80%信息的时候就要开始做计划,不要等到100%的信息出来再做计划,这是所谓的并购。

在进行合并时的一些软势力是非常重要的,当我们发展的时候,当两个企业文化融合到一起才能促进企业发展。还有一点,到底如何细致地工作,不是说管理层,销售还有财政这块如何合作?有些团队领导。比如说在我们进行并购的时候有代表有些时候会用到第三方咨询公司帮助我们,我们有一个并购公司管理办公室,主要就是帮助公司能够整合到一起工作,我们还有一个总裁团队,这个总裁团队也能将所有的资源整合起来。如果说我们有了结构,我们必须要把结构设置在一个比较高层的阶段,而且这个结构也是可以在未来得到复制的。

最后再给大家总结一下,未来的商业是什么样的?肯定会有大量不同的文化,另外我们还要用同一种语言,微信,微信还可以翻译,可以通过微信进行不同语言的交流。我们要用统一标准的运行模式,不只是中国和美国的模式。

谢谢大家的倾听!

(责任编辑:彭立睿 HF019)

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